孤島求生

（一）項(xiàng)目名稱:孤島/孤島求生

（二）項(xiàng)目性質(zhì)：場地項(xiàng)目（團(tuán)隊(duì)合作）

（三）適用對象：（不適于新員工、一線員工）

（四）項(xiàng)目時間：40分鐘

（五）項(xiàng)目圖片：

二、培訓(xùn)目標(biāo)：

學(xué)會時間管理，如何確定工作的優(yōu)先順序，將時間和精力放在最需要的地方；

理解組織、特別是跨部門的關(guān)系中有效溝通特別是主動溝通的重要性；

領(lǐng)導(dǎo)意識的建立、領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變，目標(biāo)管理的重要性；

理解“規(guī)則”的資源價值；

學(xué)習(xí)打破思維慣性，勇于承擔(dān)風(fēng)險，建立創(chuàng)新意思；

三、器材準(zhǔn)備及場地準(zhǔn)備：

1、孤島任務(wù)書3張；眼罩4-5個；2個生雞蛋，兩雙筷子，一段20-30cm的膠帶；兩張A4大小的廢紙，筆1支；羽毛球3個，字紙簍或小桶1個。

2、島與器材擺放：依次為珍珠島、啞人島和盲人島，注意島與島之間的距離；兩塊木板, 橫向放在啞人島。桶距盲人島2－3米, 球放在盲人島上。

四、項(xiàng)目布置：

（一）點(diǎn)題：我們接下來要做的項(xiàng)目叫“孤島求生”，是一個團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目

（二）分組：1、2、3報(bào)數(shù)，分成三組

（三）操作步驟：

先帶“盲人”上島（途中提醒注意安全）。上島之后提醒注意自身安全，不可摘下眼罩或者偷看；把任務(wù)書卡片交給他們，提醒卡片對他們很重要，一定要保管好。

再帶啞人上島。在上島之前事先單獨(dú)交代好他們不允許從嘴中發(fā)出任何聲音，包括他們之間。上島之后就把任務(wù)書給他們。

最后把剩余的人帶到珍珠島。然后把雞蛋、紙、筆、膠帶和任務(wù)書給他們，同時強(qiáng)調(diào)：一定要遵守規(guī)則。

培訓(xùn)師宣布計(jì)時開始，并進(jìn)入監(jiān)控狀態(tài)。

（四）監(jiān)控要點(diǎn)：

在進(jìn)行項(xiàng)目布置前，先詢問有沒有隊(duì)員曾經(jīng)做過這個項(xiàng)目。

培訓(xùn)師站位在盲人島附近，啞人島旁邊，安全監(jiān)控主要在盲人。

控制項(xiàng)目進(jìn)程；如有違規(guī)，可根據(jù)實(shí)際情況，制止或者不予計(jì)較。

松軟土地受力坍塌：等到學(xué)員搭好木板，第一個學(xué)員走上木板時再制止：人和木板沖回盲人島，撤走松軟土地。

分島原則：堅(jiān)決不可以把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)放在正常人位置，最好把他們放在啞人島上；盲人島人數(shù)不要超過5人，啞人島可以適當(dāng)多一點(diǎn)。因?yàn)閱∪藣u感觸最深，可以體驗(yàn)全過程。

五、任務(wù)書：

任務(wù)

1．為兩個雞蛋設(shè)計(jì)外包裝。（可用器械：4根筷子，兩張白紙，一端膠帶）

質(zhì)量要求：雙手持包好的雞蛋，身體站立，雙手平伸，然后撒手，雞蛋落地不碎。假如雞蛋沒有破碎，你們將獲得獎勵。

2．集合隊(duì)伍：將所有人集合在珍珠島。

3．請合理算出這道題目的正確答案：

可用資源

1．你們的經(jīng)驗(yàn)和聰明才智。

2．珍珠島上的所有物品。

周邊情況

你們現(xiàn)處在珍珠島上，周圍是湍急的激流，孤島中央非常堅(jiān)固，但周邊是松軟的土地（黃色區(qū)域），一旦受到壓力就會坍塌，并被激流沖走。

規(guī)則

1．島不能移動。

2．島域邊界不能改變。

3．可以運(yùn)用一些物理定律，但是，如果不能準(zhǔn)確運(yùn)用這些定律，將會導(dǎo)致危險的后果。

4．島際周邊是湍急的激流，任何物體一旦觸及激流將會被立即沖至盲人島。

5．島與島之間距離太遠(yuǎn)，嚴(yán)禁跳躍。

啞人島

任務(wù)

1．幫助盲人。

2．將所有人集中在同一地方。

可用資源

1．兩塊木版。

2．你們的聰明才智。

周邊地形

你們現(xiàn)處在啞人島上，島上僅有兩塊木版，周邊是湍急的激流，島域邊界無法改變。

規(guī)則

1．在盲人島上的盲人們完成第一項(xiàng)任務(wù)前，你們不得使用木版。

2．在最終完成任務(wù)以前，嚴(yán)禁從嘴里發(fā)出任何聲音。

3．你們是唯一可以使用木版的人。

4．島際周邊是湍急的激流，任何物體一旦觸及激流將會被立即沖至盲人島。

5．島與島之間距離太遠(yuǎn)，嚴(yán)禁跳躍。

盲人島

任務(wù)

1．將一個羽毛球或網(wǎng)球投入桶中。

2．將所有人集中到同一地方。

可用資源

1．若干個羽毛球或網(wǎng)球。

2．你們的聰明才智。

周邊地形

你們現(xiàn)處在盲人島上，周邊是湍急、充滿旋渦的激流。任何欲通過激流離開孤島的企圖都是徒勞的。只要觸及激流，即會被沖回盲人島，在激流遠(yuǎn)處的巖石上，固定著一個桶。

規(guī)則

1．為了安全你們不得踏入激流。

2．最終完成任務(wù)以前，嚴(yán)禁摘去眼罩。

3．只有盲人可以觸球。

六、回顧資料

（一）回顧結(jié)構(gòu)

第一階段：（10分鐘）

請三個島的學(xué)員派代表分別將各自的任務(wù)書一字一句地讀出來給大家聽。（必須要求“一字一句”，如讀到一半停止或插入自己的評論，培訓(xùn)師要制止。）

培訓(xùn)師同時把任務(wù)按照島嶼寫出，并告知學(xué)員活動評分規(guī)則：全部完成得滿分100分。其中包雞蛋和計(jì)算題分別是5分，將三個島的學(xué)員轉(zhuǎn)移到珍珠島是90分。（在講述分值時，語氣要突出，最好以手勢來加強(qiáng)說明。），同時培訓(xùn)師將在項(xiàng)目進(jìn)行過程中記錄的言行讀給學(xué)員聽，（可適當(dāng)輕松的語氣）

第二階段：（5分鐘）

以島嶼為單位進(jìn)行討論以下三個問題：

1、我們把大家分別放到三個島嶼上，那么我們?nèi)绻麑⑦@三個島嶼劃分為公司中的三個層面，他們又各自代表哪個層面，各個層面應(yīng)該做什么而沒有做，而不該做的卻做了？

2、珍珠島的三個任務(wù)：扔雞蛋、計(jì)算題、把三個島的人會聚到珍珠島。哪項(xiàng)任務(wù)是最重要的？我們?nèi)粘９ぷ髦性鯓訁^(qū)分任務(wù)的重要性？

3、你感受最深的是什么？

第三階段：（10分鐘）學(xué)員回顧

第四階段：培訓(xùn)師回顧（30分鐘）(要點(diǎn))

1、三個島的象征意義（盲人島-基層員工；啞人島-中層；珍珠島-最高管理層）

2、溝通目標(biāo)+溝通渠道

3、時間管理矩陣圖+要事第一+核心價值觀

4、領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變

5、有效決策

6、企業(yè)文化建設(shè)

（二）回顧要點(diǎn)：

1、三個島的象征意義（盲人島-基層員工；啞人島-中層；珍珠島-最高管理層）

盲人島就好象我們的基層員工，屬于執(zhí)行層或操作層，擁有的資源最少，不清楚方向在哪里，卻對實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)至關(guān)重要。就好象在活動里，只有當(dāng)盲人島的人成功扔球之后，啞人島的人才能開始移動木板。

再來看看啞人島，是不是很象我們的中層管理者？他們知道一些組織目標(biāo)，卻不能言語；想救盲人島的人，卻無能為力。這和實(shí)際情況正好吻合，我們的中層管理者平時是不能夠亂說亂動的，對嗎？另外，大家有沒有注意到，其實(shí)啞人島的人雖然知道要把三個島的人移到一起，卻不知道要移到哪個島。這就象現(xiàn)實(shí)工作中，中層管理人員只知道部分組織目標(biāo)，卻不一定明白真正的決策方向。

最后，我們都很清楚了，珍珠島就象征著實(shí)際工作中的最高管理層，也可以叫做決策層。擁有的資源最多，能說，能看，也知道所有的組織目標(biāo)。

2、溝通目標(biāo)+溝通渠道

A、溝通目標(biāo):“杰·哈里窗口模型” J Harry Windows

溝通是完成組織目標(biāo)非常重要的過程。大家知不知道“杰·哈里窗口模型”（J Harry Windows）？“周哈里溝通之窗模型”中，信息被分為自己知道、自己不知道、別人知道和別人不知道。

其中，自己知道、別人也知道的區(qū)域，稱為“已知區(qū)”，在這個區(qū)域內(nèi)，大家對信息、經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都有共識。

那么，自己知道、別人不知道的區(qū)域，叫做什么？叫做“隱藏區(qū)”。這其實(shí)是客觀存在的一個區(qū)域，人們出于自我保護(hù)意識，往往不愿意將自己知道的信息分享給他人。這就好象活動中珍珠島成員，雖然都對目標(biāo)非常清楚，可就是不會主動告訴啞人或盲人。

再來看看另外兩個區(qū)域：自己不知道、別人知道的叫做“盲目區(qū)”；自己不知道、別人也不知道的區(qū)域叫做“未知區(qū)”。

我們溝通的目標(biāo)就是要減少“隱藏區(qū)”和“盲目區(qū)”，從而達(dá)到擴(kuò)大“已知區(qū)”、減少“未知區(qū)”的目標(biāo)。

那么怎么才能減少“隱藏區(qū)”和“盲目區(qū)”呢？對于“隱藏區(qū)”，我們要學(xué)會揭示自己，學(xué)會將自己掌握的信息真實(shí)地與他人分享。對于“盲目區(qū)”，我們可以怎么做呢？我們回想一下活動中的情形。盲人島的人不知道該怎么做，也沒有人理他們。他們除了等待以外，還能做什么？對，他們能叫“救命”！啞人島的人看著盲人們的無助，能做什么？雖然不能說話，但啞人們可以拍手、頓足來引起珍珠島的注意，是嗎？所以，要減少“盲目區(qū)”，就要盡力去得到積極的反饋，被動地等待對方的幫助是無用的。

B、溝通渠道:上行溝通、平行溝通、下行溝通

信息的傳遞和交換是循著一定的路線來進(jìn)行的，通常稱之為溝通渠道。

正式溝通渠道──是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來的。

非正式溝通渠道──是指非官方的、不受任何約束的信息通道。它作為組織內(nèi)部正常信息系統(tǒng)的輔助物，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加以足夠的重視。

這里，主要介紹正式溝通渠道的類型與特征（如表所示）。

大 類 小 類 特 征

垂直溝通渠道 上行溝通渠道

（自下而上的溝通） 非命令性、民主性、主動性、積極性

下行溝通渠道

（自上而下的溝通） 指令性、法定性、權(quán)威性、強(qiáng)迫性

橫向溝通渠道 平行溝通渠道 非命令性、協(xié)商性、雙向性

斜行溝通渠道 協(xié)商性、主動性

a.上行溝通：

如果信息的雙向流動因缺乏適當(dāng)?shù)纳闲袦贤?upward??communication)而阻斷，管理者就無法了解員工的需要，缺乏足夠的信息作出明智的決策，因此也就不能為員工提供所需要的工作和社會支持。管理者應(yīng)該采取主動的、積極的行動，對微弱的信號高度敏感，適應(yīng)來自不同渠道的員工信息。最關(guān)鍵的是，管理者要認(rèn)識到并相信上行的信息是非常重要的。

上行溝通的困難在大型的或結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織里尤其突出：

1．溝通的延遲，即信息在向上傳遞時過分緩慢。一些管理者在向上反映問題時猶豫不決，因?yàn)檫@樣做可能意味著承認(rèn)失敗；于是，每一層的人都延遲溝通以便設(shè)法決定如何解決問題。

2．信息的過濾，這和前一個問題密切關(guān)聯(lián)。這種信息被部分篩除的現(xiàn)象之所以發(fā)生是因?yàn)閱T工有一種自然的傾向，即在向主管報(bào)告時只報(bào)告那些他們認(rèn)為主管想要聽的內(nèi)容。不過，信息過濾也有合理的原因。所有的信息可能是海量；或者有些信息并不確實(shí)，需要進(jìn)一步查證；或者主管要求員工僅報(bào)告那些事情的要點(diǎn)。因此，過濾并不必然成為溝通中的問題。

為了設(shè)法防止信息的過濾，人們有時會采取短路而繞過主管，也就是說他們越過一個甚至更多個溝通層級。從積極的一面來看，這種短路可以減少信息的過濾和延滯；但其不利的一面是，由于它使那些被繞過的人很不高興，雇主們通常不鼓勵這種做法。另一個問題涉及到員工得到答復(fù)的需要。由于員工發(fā)起了上行溝通，他們現(xiàn)在是傳遞者，他們通常強(qiáng)烈地期望得到反饋，而且反饋要迅速。如果管理者提供迅速的響應(yīng)，就會鼓勵進(jìn)一步的上行溝通。

3．信息的扭曲，這是指有意改變信息以便達(dá)到某人的個人目的。有的員工為了得到更多的表揚(yáng)或更多的加薪，故意夸大自己的工作成績；有些人則會掩飾部門中的問題。任何信息的扭曲都使管理者無法準(zhǔn)確了解情況，不能作出明智的決策。而且，扭曲事實(shí)是一種不道德的行為，會破壞雙方彼此的信任。

b.下行溝通

組織中的下行溝通(downward??communication)指信息由權(quán)威較高的階層流向較低的階層的過程。大約有一半的管理溝通是與下屬的溝通，其余的是與上級、同事和外部的溝通。良好的溝通的關(guān)鍵在于溝通信息的管理者具有高度的敏感，精心地準(zhǔn)備，并以誠心和對員工的關(guān)心來進(jìn)行溝通。

有些管理失敗的原因就在于沒有很好地進(jìn)行有效溝通的準(zhǔn)備。有效溝通的前提有四個：

1．管理者必須培養(yǎng)一種積極的溝通心態(tài)。他們必須認(rèn)識到，溝通是他們工作的重要組成部分。

2．管理者必須不斷地獲取信息。他們必須了解所有與員工利益相關(guān)的信息，與員工共享自己擁有的信息，使員工感到自己信息很靈通。

3．管理者必須有意識地作好溝通的計(jì)劃，每采取一個行動之前都要有統(tǒng)籌安排。

4．管理者必須建立相互信任的關(guān)系。對于所有的溝通，傳遞者與接受者之間的相互信任非常重要。如果下屬不相信自己的主管，他們就不大可能聽從主管或相信主管的話。

下行溝通一個存在的問題是溝通過量(communication??overload)。管理者有時認(rèn)為溝通越多越好。他們向員工提供大量的信息，以至員工們覺得自己被信息所淹沒，但并沒有理解。這就是溝通過量，員工接受了過多的信息，超過了他們所能處理的或所需要的信息量。良好溝通的關(guān)鍵在于它的時機(jī)和質(zhì)量，而不在于數(shù)量。如果溝通的質(zhì)量很高且時機(jī)恰當(dāng)，即使溝通總量較少，仍能得到很好的理解。 要求領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持及時、適量、靈活、有效的

溝通四原則；按照了解關(guān)注、理解、接受、行為四個溝通步驟；采用發(fā)展雙向性、支持性、重復(fù)性、綜合性四種溝通方法；提高說、寫、聽、讀四種溝通能力，以改善管理溝通。

c.平行溝通

平行溝通是指平行組織或個人之間所進(jìn)行的信息溝通。“即指在組織階層體系中，職稱相當(dāng)，業(yè)務(wù)相關(guān)的行政人員，基于工作配合需要，相互傳遞有關(guān)信息和意見，以期使組織工作得以順利推展。”平行溝通的作用在于：A.可以彌補(bǔ)上、下行溝通的不足，減少信息、意見周轉(zhuǎn)的時間。B.可以在平等協(xié)商的條件下解決平級組織之間的矛盾沖突。C.可以培養(yǎng)人員間的友誼，借此養(yǎng)成團(tuán)體意識，合作精神，進(jìn)而產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的行動。

為了使平行溝通得以有效地進(jìn)行，特別值得注意的是：

A.平行溝通雙方主管部門領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)授權(quán)，無權(quán)行事則雙方無法直接溝通。

B.雙方均要從組織大系統(tǒng)來考慮組織的目標(biāo)，不能抱著局部的小團(tuán)體利益的態(tài)度對待雙方的溝通。

C.溝通的信息對于雙方都必須是有價值、有意義的，一廂情愿不能完成平行溝能。

D.溝通的雙方都必須有誠意，妥善協(xié)調(diào)解決在溝通中存在的各種問題與矛盾。

C、時間管理矩陣圖+要事第一+核心價值觀

a.時間管理矩陣圖

在實(shí)際生活中，沒有人會告訴你什么是最重要的（Nobody tells you what is important!），于是，很多人就會習(xí)慣性地“挨個”做，不分優(yōu)先順序，雖然每天看著是忙忙碌碌的，其實(shí)也就是個“救火隊(duì)長”而已。

大家知不知道“時間矩陣圖”？把時間按重要程度和緊急程度進(jìn)行分類。對于既重要又緊急的事要“立即做”，對于雖重要但不緊急的事要“稍后做”，對于不重要但緊急的事要“授權(quán)做”，對于不重要也不緊急的事就“不做”。

其中，重要但不緊急的區(qū)域內(nèi)，普通人可能只花10%的精力和時間，但一個成功的人會花上40%的時間和精力。為了向成功邁出偉大的一步，我們要多花時間在這些不緊急卻重要的事情上。

我們來談?wù)勗趺醋鲞@些事吧。“時間管理”的理論已經(jīng)經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

第一代的時間管理俗稱為“記事本”式時間管理，就是把所有要做的事，不分重要性和優(yōu)先順序，全部列出來，一件一件輪著做。這就好象活動中的珍珠島成員，往往是挨個兒處理問題。

第二代的時間管理開始講究“計(jì)劃性”，區(qū)分出工作的長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。

第三代的時間管理比第二代更加詳盡和細(xì)致，它清楚計(jì)算出每個過程的時間長度，經(jīng)常精確到分鐘。但這代時間管理有個缺憾，就是它沒有區(qū)分“人”和“事”。單純的“事”可以精確到分鐘，可是一旦牽涉到“人”的因素，往往很難仔細(xì)計(jì)算，比如要和老板討論預(yù)算問題，這肯定無法確定用幾分幾秒可以完成。

第四代的時間管理，現(xiàn)在是我們最常用的，一般只做“周計(jì)劃”，強(qiáng)調(diào)每周的三件最重要的事，并固定時間去完成，比如周一開例會，周二拜訪客戶，周五做一份報(bào)告書。這些重要的事是必須要保證完成的，其它的碎事就能完成多少就完成多少，只要對大目標(biāo)有把握就好。

b.要事第一:鵝卵石故事

有個非常著名的時間管理的案例.有一天,一個商學(xué)院的教授給他的學(xué)生上時間管理的課程,他先從講桌下面拿出一個廣口的瓶子,接著又拿出一個體積相當(dāng)?shù)涅Z卵石,把它放到廣口瓶里去.于是,他問他的學(xué)生,這個廣口瓶是否已經(jīng)被裝滿了.他的學(xué)生們異口同聲地回答:是的.接著,他又從講桌下面拿出一些小的鵝卵石,畢竟大的鵝卵石與廣口瓶之間是有相當(dāng)?shù)目臻g可以裝這些小的鵝卵石的.他又問他的學(xué)生,是否已經(jīng)裝滿了.這時,學(xué)生們已經(jīng)感到一絲懷疑,回答是的時候有點(diǎn)猶豫不決.我想大家已經(jīng)猜到了結(jié)局,這個教授依次地取出了沙子和水,依然能夠放到這個廣口瓶里去.我們講這個案例,并不是要告訴大家廣口瓶到底可以裝多少東西.大家回頭想想,如果我們先把小的鵝卵石/沙子和水等先放到瓶子里的話,我們還有機(jī)會把大的鵝卵石放進(jìn)去嗎?所以,時間管理的順序非常重要.那么,我們就要強(qiáng)調(diào)”要事第一”.

c.核心價值觀

怎么區(qū)分重要和不重要呢？這涉及到每個人的核心價值觀。舉個例子，你是一個成功的經(jīng)理人，因?yàn)槠饺展ぷ鞣泵Γ院苌儆袝r間陪太太和孩子。今天是星期六，你答應(yīng)和太太、孩子去公園釣魚，突然接到老板的電話，要你回公司加班處理一些事務(wù)。這時，你就要學(xué)會平衡。家人重要？還是工作重要？你會選擇釣魚還是加班，這完全取決于你自己的價值觀。

（三）回顧故事

獵豹和羚羊

在非洲大草原上，有一個早晨，獵豹媽媽對小獵豹說，你必須練習(xí)跑步，你必須跑得比草原最快的羚羊還要快，這樣你才能抓到獵物，活下去！同時，羚羊媽媽也對小羚羊說，你必須練習(xí)跑步，你必須跑得比草原上所有的獵豹都快，這樣你才能躲避獵殺，活下去！這個故事告訴我們，正是因?yàn)楂C豹和羚羊這種“迫切”的生存需要，才使得這兩個物種得到不斷發(fā)展。聯(lián)想到我們自己的工作和生活，我們是否有這種“迫切”的感覺？當(dāng)我們不斷喊著“忙”的時候，我們有沒有想過“時間不夠用”和“效率不夠高”，其實(shí)只是因?yàn)槲覀儧]有感受到“迫切”，所以一直沒有真正用上“時間管理”的工具？相信我，只要堅(jiān)持運(yùn)用時間管理的有效工具和方法，三個月后，我們的生活和工作一定會從中收益。

七、學(xué)員常見的表現(xiàn)：

項(xiàng)目中的表現(xiàn)：

珍珠島（他們掌握著團(tuán)隊(duì)目標(biāo)）：項(xiàng)目一開始，島上的人草草讀完任務(wù)書上即開始包雞蛋（任務(wù)之一），面對盲人島的求救和啞人島的拍手示意置之不理；

啞人島：任務(wù)書上的信息比較齊全，明白自己的任務(wù)就是幫助盲人，但面對四周的茫茫大海卻一籌莫展，想搭橋但一碰木板即被制止，到底規(guī)則中蘊(yùn)含著什么玄機(jī)？

盲人島：表現(xiàn)不一，有的隊(duì)一直在求救或問其他人我們在做什么，誰能幫我，我手里的紙是什么，誰能幫我看看；有的隊(duì)則悄無聲息，極其被動，甚至在講故事消磨時間；

“身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，要有全局觀念，不應(yīng)該陷入技術(shù)細(xì)節(jié)當(dāng)中，更不應(yīng)給代替下屬做事情，我們被一些無關(guān)緊要的事情（包雞蛋）給誤導(dǎo)了”；

“包雞蛋看似是個新鮮、有創(chuàng)意的任務(wù)，但卻是無用功—造成這一結(jié)果的原因有可能是因?yàn)樾畔⒉蝗蛐畔⑻彪s，令自己失去了判斷能力，實(shí)則是因?yàn)榱硪蝗蝿?wù)太耗費(fèi)精力和體力，因此潛意識里避重就輕；”

“當(dāng)面對茫茫大海一籌莫展之時，只等不做沒有任何意義，唯一可行的就是勇于跳下去被沖到盲人島—商場如戰(zhàn)場，誰能先想一步先行一步，誰就能比別人獲得更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢；”

一個成功率不高的項(xiàng)目，很多情況下即使團(tuán)隊(duì)成功地完成了項(xiàng)目也百思不得其解或毫無成就感。“如果健全人能夠在項(xiàng)目進(jìn)行中把各組的任務(wù)書大聲地念出并告知所有人分階段的目標(biāo)，則可避免以上情況，項(xiàng)目也將得以順利的進(jìn)行—在工作中同樣，自己手中掌握了一些信息以為別人不需要知道，殊不知對他人的工作造成了怎樣的影響”；

一個經(jīng)典的項(xiàng)目，一個引人深思的項(xiàng)目，一個被學(xué)員認(rèn)為最具震撼性的項(xiàng)目，平凡中孕育著不平凡：公司內(nèi)部部門之間：領(lǐng)導(dǎo)層、主管層、員工層如何進(jìn)行有效的溝通，什么環(huán)節(jié)出了問題；體會領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的真諦：領(lǐng)導(dǎo)層是否經(jīng)常被一些瑣事困擾而忽略了公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的制定以及員工的發(fā)展。