群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。
頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法(簡稱為頭腦風暴法)和質疑頭腦風暴法(也稱反頭腦風暴法)。
一、直接頭腦風暴法
集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。
頭腦風暴法應遵守如下原則：
1、庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
2、歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。
3、追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。
4、探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
為提供一個良好的創造性思維環境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10-15人為宜，會議時間一般以20-60分鐘效果最佳。
頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成：
1、方法論學者——專家會議的主持者;
2、設想產生者——專業領域的專家;
3、分析者——專業領域的高級專家;
4、演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。
專家的人選應按照下述三個原則選?。?/p>
1、如果參加者相互認識，要從同一職位(職稱或級別)的人員中選取。領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
2、如果參加者互不認識，可從不同職位(職稱或級別)的人員中選取。這時不應宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。
3、參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。
主持者的發言應能激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會議提出的問題。通常在“頭腦風暴”開始時，主持者需要采取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5-10分鐘內創造一個自由交換意見的氣氛，并激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設想就會源源不斷地涌現出來。這時，主持者只需根據“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。
會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理，供下一(質疑)階段使用。系統化處理程序如下：
1、對所有提出的設想編制名稱一一覽表;
2、用通用術語說明每一設想的要點;
3、找出重復的和互為補充的設想，井在此基礎上形成綜合設想;
二、質疑頭腦風暴法
在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和設想，還經常采用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。
第一階段：要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。其結構通常是：“XX設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……?！?/p>
第二階段：對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。
質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。
質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄或錄在磁帶上。
第三個階段：對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對于評價意見的估價，與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。
實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部制訂長遠科技規劃中，曾邀請5O名專家采取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議。通過討論，得到一個使原規劃文件變為協調一致的報告，在原規劃文件中，只有25-3O%的意見得到保留。由此可以看到頭腦風暴法的價值.
